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日本経済の再生戦略~その4

2016.01.28(Thu)|カテゴリ:経営

本日で日本経済の再生戦略シリーズも今回が最終回です。


内容は、今年の3月にコンサルティング会社で世界的に有名な「マッキンゼー」から

FUTURE OF JAPAN
生産性向上が導く新たな成長の軌跡

というレポートのポイントを解説します。

レポートはこちら

前回の確認として、このレポートでは次の提言をしています。


1.世界のベストプラクティスを組み入れる

・世界との統合を進める
・バリューチェーン全体にわたって組織能力を高める
・デジタル革命を継続する
・物理的に最適な拠点網を定める


2.次世代のテクノロジーを採り入れる

・ビッグデータの力を活用する
・オートメーションを次のレベルに引き上げる
・製造工程に先端技術を配置する


3.規律ある事業運営と業績向上に向けた環境を整備する

・競争力のある柔軟な事業環境を作りだすために必要に応じて再編する
・パフォーマンスとアカウンタビリティの文化を創出する
・あらゆるものを動員して、将来に向けた人材、リーダーシップ、スキルを構築する
・顧客に焦点を当てることで研究開発投資のリターンを拡大する


最終回は、3を見てみましょう


・競争力のある柔軟な事業環境を作りだすために必要に応じて再編する

企業間の競争というのは、生産性の向上には一番重要な環境です。

競争の無い市場では、生産性はあまり向上しません。
(今までと同じでも売れるという事ですから)

日本の場合には、政府や官僚が規制をかけている産業で、競争が起こりにくいといったことが散見します。

もちろん、規制は制定当初には必要であったと思いますが、世の中や環境が変わっても、既得権益のように、そしてビジネスの競争が産まれないように残っている規制も多いと感じます。

例えば、私のかかわっていた不動産業界で挙げると、

宅地建物取引業の媒介手数料は物件金額ごとに手数料の上限が定められています。

しかし、ここでは少額の(例えば100万円)の物件では、手数料が少なすぎて、仲介業者はその物件を媒介するインセンティブがない状況です。

規制の制定当初(昭和27年)は、悪質な仲介業者を制限する意味での、手数料条件の設定でしたが、現段階では、手数料を自由化した方が競争は促進されると思われます。


・パフォーマンスとアカウンタビリティの文化を創出する

経営者自身が、生産性の向上を目標に置くことが必要だということです。

従業員の給与体系も、いわゆる「年功序列」のように生産性の向上と結びついていない
ところは修正が必要だという話です


・あらゆるものを動員して、将来に向けた人材、リーダーシップ、スキルを構築する

ここで指摘されていたのは、主に女性と高齢者の活用です

実際のところ、私の周辺でも優秀な女性でも2人目の子供を出産すると、仕事を断念するという状況を良く見かけます。

これは社会環境の整備ももちろんですが、勤務している企業のサポートが不足していることも要因としては大きいものだと思います。

こうした、女性・高齢者を上手に雇用して、オートメーション、フレックス制、在宅勤務などあらゆる手段で企業として多様性を持てる会社が、今後強くなっていくだろうということです


・顧客に焦点を当てることで研究開発投資のリターンを拡大する

日本の研究開発能力が優秀であるのは間違いのないところです。

ただし、その研究開発方向が、ユーザー目線で進んでいるかどうかは疑問のあるところです。

顧客やサプライヤーと上手く連携を取りながら、イノベーションが起こせるかというところに日本企業の弱い点があります。


最終回で見てきた項目も、頭の痛い問題です。


日本の会社って(特に大手は)、周囲がやっているから、始めたからという理由で行動を起こすことが多い気がします。

給与体系を変化させるのも、女性や高齢者の活用も、大きな変化ですので、先進的に取り組んだ企業を横に見ながらの、少しずつの変化で、あるところから急に大量に変化するという事が想定できます。

問題は、その変化のスピードで、国際的に競争していけるかどうかということでしょう。

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日本経済の再生戦略~その3

2016.01.12(Tue)|カテゴリ:経営

明けましておめでとうございます

本年も小屋が気になっている情報をお届けしたいと思います


新年早々から株式市場は下落のスタートとなりましたが、

特に日本株式はバリエーションも妥当な水準になってきましたので、今後は3月決算の動向を見ながら落ち着いた展開になるのではないかと予想しております。


本日は日本経済の再生戦略シリーズの第3回をお届けします。


内容は、今年の3月にコンサルティング会社で世界的に有名な「マッキンゼー」から

FUTURE OF JAPAN
生産性向上が導く新たな成長の軌跡

というレポートのポイントを解説します。

レポートはこちら


前回の確認として、このレポートでは次の提言をしています。


1.世界のベストプラクティスを組み入れる

・世界との統合を進める
・バリューチェーン全体にわたって組織能力を高める
・デジタル革命を継続する
・物理的に最適な拠点網を定める


2.次世代のテクノロジーを採り入れる

・ビッグデータの力を活用する
・オートメーションを次のレベルに引き上げる
・製造工程に先端技術を配置する


3.規律ある事業運営と業績向上に向けた環境を整備する

・競争力のある柔軟な事業環境を作りだすために必要に応じて再編する
・パフォーマンスとアカウンタビリティの文化を創出する
・あらゆるものを動員して、将来に向けた人材、リーダーシップ、スキルを構築する
・顧客に焦点を当てることで研究開発投資のリターンを拡大する


今回は、2を見てみましょう

次世代のテクノロジーを採り入れる


・ビッグデータの力を活用する

ビッグデータについては、マーケティングやリスクマネジメント、価格設定、研究開発などの企業経営に対して欠かすことのできない道具になってきているが、日本企業では大企業を含めて活用の意識と取り組みが遅れています

個人的な体験でも、amazonやエクスペディアといったサイトのマーケティングは、ビッグデータをきちんと活用していて、素晴らしいなと思ってます。

日本の企業で、こうしたきちんとパーソナライズされたマーケティングのサービスには、まだ出会ったことがありません(たぶんあるんだとは思いますが)


・オートメーションを次のレベルに引き上げる

オートメーション(機械化)の流れは、単純労働だけではなく知的産業の中にも浸透を始めています

私が体験したサービスだと、

webサイトのアクセス解析(googleアナリティクスのデータ)を分析してレポーティング化してくれるAI

資産運用ポートフォリオを最適化してくれるAI

会社の経理・会計作業を半自動化してくれるソフト

など

これまでホワイトカラーの作業員がやっていた仕事も機械がこなすように変化してきています。

こうしたところに積極的に投資していく企業が「資本効率」の良い企業になっていくのでしょう


・製造工程に先端技術を配置する

先日、新聞の記事で見たのは

町工場の熟練の職人さんの技術を「機械」に習得させて生産に応用する

といった内容でした。

記事の中では職人の高齢化が進み、この段階で技術を置き換えていかなければならない

という内容でしたが裏を返せば

「熟練の職人」も「機械」に置き換え可能だということです。

これでは、職人を抱えた製造業の技術は、機械で再現可能だということになり、ますます厳しい状況(あるいはその技術データそのものを知財化する)になっていくでしょう

また、最近知り合いの建築士と話をしていると

「中国で最新設備を持って作られた建材の方が、日本の建材よりも質が良い」

という話も聞きました。

つまり日本では、国内では最新設備の投資を惜しんできたために、すでに製品の面でも海外に後れを取り始めている

ということも感じられます。


このことから、今後必要になる人材は

・ビッグデータの利用方法に長けた人

・人間⇒機械に置き換える仕事・ノウハウに長けた人

が重宝される時代だとも言えます。


政府の成長戦略でもこうした取り組みの実行を支援するような、施策が打たれると良いなと思ってます


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日本経済の再生戦略~その2

2015.12.25(Fri)|カテゴリ:経営

本日のブログでも、前回に続き日本経済の再生戦略についてご紹介します。


内容は、今年の3月にコンサルティング会社で世界的に有名な「マッキンゼー」から

FUTURE OF JAPAN
生産性向上が導く新たな成長の軌跡

というレポートのポイントを解説します。


前回の確認として、このレポートでは次の提言をしています。


1.世界のベストプラクティスを組み入れる

・世界との統合を進める
・バリューチェーン全体にわたって組織能力を高める
・デジタル革命を継続する
・物理的に最適な拠点網を定める


2.次世代のテクノロジーを採り入れる

・ビッグデータの力を活用する
・オートメーションを次のレベルに引き上げる
・製造工程に先端技術を配置する


3.規律ある事業運営と業績向上に向けた環境を整備する

・競争力のある柔軟な事業環境を作りだすために必要に応じて再編する
・パフォーマンスとアカウンタビリティの文化を創出する
・あらゆるものを動員して、将来に向けた人材、リーダーシップ、スキルを構築する
・顧客に焦点を当てることで研究開発投資のリターンを拡大する


1.を少し細かく見てみましょう。

・世界との統合を進める

とは、国内市場だけではなく、海外市場に積極的に打って出るということです。

製造業は比較的、海外進出を果たしているところもありますが、サービス業などは
上場企業でも、まだまだ国内市場にとどまっている企業が多いのが実際のところです。

また、海外進出をしていても、事業拠点や人材の面で、国内に依存して、海外と上手く
統合している企業はまだまだ少ないです。

本当の意味でのグローバル企業がいくつ増えるかというのが、今後の日本の成長に重要な
戦略の一つです。


・バリューチェーン全体にわたって組織能力を高める

これまで日本企業は、製品開発、製造では世界の中でも優秀で優位性がありましたが
サプライチェーンマネジメント、カスタマーリレーションシップマネジメント、マーケティング
アフターセールスなど、その他の機能では、海外企業に比べてまだまだ努力が足りていない
ところが多々あります。

どうしても
「いい製品を作れば、自然と売れる」

という発想がまだ強い印象を受けます。

今後の成長は、こうした製品開発や製造以外のプロセスにどれだけ投資をして、人材とともに
サービスを充実させられるかが、成長のカギになります。


・デジタル革命を継続する

日本の企業では、米国などの企業に比較して、ITシステムの導入が遅れている企業が多くあります。

企業のトップに、システムに対する理解が不足している企業も多いのでしょう。

従業員に最新のITツールを利用させることで、ビジネスプロセスが効率的に改善される余地が沢山ありそうです。

これは、私が良く見ている中小企業でも同じことが言えます。


・物理的に最適な拠点網を定める

人口減少社会に入った日本では、物理的な店舗網などは、ITや物流を利用して効率的な店舗配置などが
可能なはずです。
(実際に私はアマゾンの買い物で大変楽をしています)

小売店であれば、WEB店舗を利用することで、実際の店舗網の再編が可能でしょうし
医療機関もエリアによって不必要に多い気がします。

金融機関もwebサービスを充実させることで、実際の店舗網はもう少し減らすことができるように思います。

このように、もう少し実際の店舗配置を見直すことで、生産性の向上が図れます。


「生産性の向上」とは、少ない「人員」でより大きな付加価値を産みだす作業になります。

ここに上げられている「生産性の低い」

・デジタルに弱い人

・収益性の低い店舗・拠点で働いている人

は、ご自身の産みだしている「付加価値」に十分意識を向けていかないと、厳しい将来が待ち受けているかもしれません。

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日本経済の再生戦略~その1

2015.12.09(Wed)|カテゴリ:経営

今回の記事では、日本経済の再生戦略についてご紹介します。


とはいっても、安倍首相の掲げる「新三本の矢」は、どこでも論評されている通り、おおよそ具体論に乏しくて、実行力にも疑問符が付きますので、本日取り上げる内容は、政府の考えている成長戦略ではありません。


あまりマスコミなどでは紹介されておりませんが、今年の3月にコンサルティング会社で世界的に有名な「マッキンゼー」から

FUTURE OF JAPAN
生産性向上が導く新たな成長の軌跡

というレポートが発表されています。



マスコミやwebでもあまり話題になってませんので、今回はこのレポート内容をご紹介していきます。


まずは、現状の認識から

現在の日本の産業は、米国と比して「労働生産性」「資本生産性」の両面から大きく遅れを取っていることの指摘があります。

生産性.jpg
(図表はレポートより引用)

本来は、労働生産性や資本生産性の悪い企業は、健全な競争の中で淘汰されていくものですが日本の場合、JAL、シャープ、東芝など見ていても、効率の悪い大企業を延命させることに熱心で企業を淘汰させることに対して社会的な寛容性がないことが指摘されています。


私自身もサラリーマン時代は、金融や不動産という諸外国に比して労働生産性の低い日本のサービス業で勤務していましたが、経営者並びに労働者が生産性の意識が低い(ほとんど意識していない)のが現在の日本の状況だと思います。


そこで、このレポートでは、日本の産業の生産性改善の為に次の施策を挙げています。


1.世界のベストプラクティスを組み入れる

・世界との統合を勧める
・バリューチェーン全体にわたって組織能力を高める
・デジタル革命を継続する
・物理的に最適な拠点網を定める


2.次世代のテクノロジーを採り入れる

・ビッグデータの力を活用する
・オートメーションを次のレベルに引き上げる
・製造工程に先端技術を配置する


3.規律ある事業運営と業績向上に向けた環境を整備する

・競争力のある柔軟な事業環境を作りだすために必要に応じて再編する
・パフォーマンスとアカウンタビリティの文化を創出する
・あらゆるものを動員して、将来に向けた人材、リーダーシップ、スキルを構築する
・顧客に焦点を当てることで研究開発投資のリターンを拡大する


こうした、あらゆるジャンルに関する生産性の向上に努めたうえで、労働生産性が継続的に4%向上し、GDP成長率が3%成長することが実現可能だとしています。


1~3の施策は、どれも簡単のものではなく、各企業が血のにじむような努力と変革をしない限り実現しそうなものではありません。


しかしアベノミクスの言っているような、抽象的で、

「政府が言っている通りやれば経済成長が実現できますよ」

というシナリオよりも、こちらのシナリオの方がよっぽど信用ができる気がします。


ブログ読者の皆さんも、ご自身の勤務されている企業の中で1~3の施策を検討して生産性向上について検討されてみてください。

「そんなこと言ったって、上司がそんな意見聞いてくれないよ」

というのであれば、その会社はあなたが長く勤める場所ではないのかもしれませんね。

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11月初旬に、早稲田大学の国際ファミリービジネス総合研究所でイベントが開催されていたので参加してきました。


早稲田大学の国際ファミリービジネス総合研究所は、スイスのIMDというファミリービジネスを専門に研究している教育機関と提携をして日本でも珍しくファミリービジネス(同族経営)の研究を専門に行っている機関です。


冒頭に、研究所所長である長谷川教授のお話を伺いましたが、興味深かったのは、長谷川教授が元々ベンチャーキャピタル出身の教授であったことと、ベンチャーキャピタルが出資できる企業には限界があり、ファミリービジネス(同族企業)が行う投資の方が、投資回収の時間軸が長く、良質ではあるが時間がかかりそうなビジネスへの出資が上手く行きそうなので、ファミリービジネスの研究を始められたという話でした。


私も全く同じ印象を持っており、最近も知り合いのベンチャービジネスに、ファミリービジネスオーナーのクライアントに出資をしてもらったところでしたので、その話にはとても共感できました。


当日のメインイベントは、スイスのIMDから「ヨアキム・シュワス」というファミリービジネス名誉教授が来日されており、これまでの自身の研究内容について発表していただきました。


ファミリービジネス(同族経営)では

1.「一族」(Family)
2.「株主」(Ownership)
3.「事業」(Business)

の3つを1~3の順番で考えることが重要だというのが講演の主題でした。


ファミリービジネスでは、世代が進むにつれて

「一族」の個の多様性
「株主」のリスク分散
「事業」の事業成長

に関して、一族がまとまりづらい状況が発生するという問題を内包しています。


こうした、世代交代、事業承継の難しい課題を、類型化、パターン化することによって、各ファミリービジネスが抱えた問題点をフレームワークで考えられるようになるというのがヨアキム氏の主張でした。


その後に、ヨーロッパのファミリービジネスの事例として

①スウェーデンのボニアーグループ

②オランダのバーバリアビール

③香港の李錦記(オイスターソースで有名ですね)

④フィリピンのアヤラグループ

の研究事例を一つずつ丁寧に解説してくれました。


内容について興味がある方は、ヨアキム氏のこちらの本をお勧めします。



family.jpg


前回の記事では、オーナー経営者の資産運用について述べましたが、オーナー経営者でも60歳を過ぎる方々は、自身のビジネスの承継に一番エネルギーがかかるはずです。


私も今後は、ビジネスオーナーの承継問題、それから後継者のサポート役ができるようにこうしたファミリービジネスの研究も進めて行きたいと考えています。

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Fund of the Year 2015の投票

2015.11.19(Thu)|カテゴリ:資産運用

毎年参加している、Fund of the Yearの投票

11月末の締め切りまで日も少なくなってきました。

foy2015title.gif

今年はインデックスファンド業界に衝撃を与えた、あのファンドに投票しました。

結果発表が楽しみですね。

発表は1月15日らしいです。


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ビジネスオーナーの資産形成

2015.11.18(Wed)|カテゴリ:資産運用

コンサルティングをしていると、お客様がビジネスオーナーであることがよくあります。


ビジネスオーナーさんの場合には、ご自身が株式会社を経営されているので株式投資については良く分かっていて良さそうなものですが、当然そんなことはありません。


そこでビジネスオーナーが、資産運用をする場合に考えた方が良いことを整理します。


①手元のキャッシュの量は良く考えて

ビジネスを経営していると、急に手元資金が必要になることがあります。

もちろん、株式や債券は流動性が高くて、現金化しやすい資産ではありますが、実際に証券会社に発注をして、現金化されて手元に帰ってくるまでには少しタイムラグがありますし、株価が大きく下がっているタイミング(要するに不景気)の場合に、自分のビジネスもキャッシュが必要だということは良くあります。

従って、手元の預金額は、ビジネスにも緊急時に必要になるかもしれないという想定で厚めにしておいた方が無難です


②自分のビジネスに投資をするべきか?

ご自身でもビジネスを展開されているので、もし手元にお金があれば、これを自分のビジネスに再投資をすることだって可能です。

この場合には、メリット・デメリットがあり

メリット
・自分のビジネスなので、投資先のことが良く理解できている
・成長率が高ければ、平均的な株式投資よりもずっと成長速度が高い


デメリット
・ビジネスが不調に終わると、個人の資産も合わせて減らしてしまう
・ビジネス以外での資産形成が進まずに、リスクが自分のビジネスに一極集中してしまう


つまり、株式投資と同様に、銘柄1点勝負にする場合のメリット・デメリットが出てきます

③リスク管理(分散)

サラリーマンとは異なり、ご自身のビジネスの好不調が、ご自身の収入に直結していることが多いのがビジネスオーナー。

従って、有価証券投資をする場合には、なるべくご自身のビジネスとは相関性が低いジャンルに投資を行うのがリスク管理の概念からは正しいでしょう。

ご自身が不動産業であれば、「不動産銘柄」は避けておいた方が良いと思いますし、日本の景気に大きく左右されるのであれば、外貨建ての有価証券などは相関性が低そうだと考えられます。


④将来の成長性、老後の話

ビジネスオーナーの中には、全財産をご自身のビジネスに注ぎ込んできたために老後の資産形成が進んでいないというケースも良く見かけます。

ご自身のビジネスが永続的に「金のなる木」であれば良いのですが、そうでなければ、ビジネスを辞めるときには、資産も形成されていない
(ちなみに年金も乏しい)
というケースもあります。


その意味では、サラリーマンと同様に、ビジネスオーナーもしっかりとリタイア後のライフプランを検討しておく必要がありそうです。


以上が、ビジネスオーナーから資産運用の相談を受けたときに、私が最初にお話する内容です。

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株式会社マネーライフプランニング 代表取締役 小屋洋一

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